Kollegialitet – Högskolepolitik

Byråkratisering och nya kontrollkrav – lärosätenas plåga

Det är de externa kraven (från departement, andra myndigheter, förordningar och lagstiftning) på lärosätena att lämna rapporter, genomföra upphandlingar för minsta lilla sak och utvärdera varenda detalj i verksamheten som skapar utrymme för en absurd byråkrati. I helgen skrev två förvaltningsforskare, Johan Alvehus och Gustaf Kastberg Weichselberger (den senare lärosäteskollega till mig), på DN debatt om just hur offentlig förvaltning byråkratiserats. Jag tog fasta på de delar som jag kände igen från mina egna ledningserfarenheter inom Göteborgs universitet och vill gärna understryka vikten av det problem artikeln tar upp – att ledning och styrning blir en egen profession som inte anses behöva ha förankring i den verksamhet som skall ledas.

Jag har haft ledningsuppdrag som dekan och prodekan vid mitt eget lärosäte i mer än ett decennium, och dessförinnan bland annat uppdrag inom HSFR/VR och i lärosätesstyrelser. Kollegialitet kan i bästa fall vara en kultur som ger plats för verksamhetsnära ledning och styrning. I sämsta fall är ett svepskäl för att inte ta svåra beslut. Att vara primus inter pares, alltså den främste bland jämlikar, är en god utgångspunkt för styrning åtminstone av akademisk och kunskapsimpregnerad verksamhet. Kollegial styrning är därför fortsatt en knäsatt princip för akademisk verksamhet. Märkligt nog gäller dock inte den principen för ordföranden i en lärosätesstyrelse, inte heller för att vara ledamot i en dito. Några akademiska krav på en ordförande i styrelsen för ett lärosäte finns inte – vilka signaler sänder det?

För att vara dekan krävs normalt att man är professor, liksom för att bli rektor. Alla professorer, inte ens om de tillhör de skickligaste, är vare sig lämpliga eller villiga att åta sig ledningsuppdrag. Man måste ha ett eget intresse för organisation, utveckling och kvalitet. Men när kombinationen av skicklighet inom sitt eget område och engagemang för styrningsfrågor finns, då kan det bli väldigt bra.

Styrningsproblemet för lärosätena är att i den moderna värld som är uppbyggd på upphandling, entreprenader, utvärdering och outsourcing så krävs också en hel del byråkrati av kontroll, pappersarbete, planer och strategier för att klara systemet. Som dekan såg jag hur det regnade in krav på rapporter, bedömningar och planer som skulle levereras, ytterst till departementet.

Jag minns när jag avkrävdes svar i en revision på hur vi fortsättningsvis skulle agera så att ingen student eller anställd lade en metallburk i fel återvinningsfack. Vi behövde en plan (eller en strategi kanske?) Vid ett annat tillfälle fick vi av miljöstrategen veta att en dokumentförstörare inte var kompatibel med miljöstrategin utan måste tas bort. (Nej, vi tog inte bort den). Eller skall jag kanske nämna hur lång tid det tog att upphandla handläggarstöd under ett par månader då vi fick en oväntad kombination av sjukdom och uppsägning? När vi ändå är igång kan jag inte låta bli att fundera på hur många timmar som lagts ned på att skriva självvärderingsrapporter av utbildningar som utvärderarna aldrig läser eftersom de istället ägnar mötena åt att ställa alla frågor vars svar finns i rapporterna. Jag slutar där.

Jag såg som min uppgift att hålla upp ett paraply så att inte hamnade för mycket av alla krav på prefekter och verksamhet. Antingen kunde vi hantera det på fakultetsnivå eller så kunde vi skapa enkla mallade lösningar. Så att vi kunde koncentrera oss på de viktiga frågorna för ledningen – som ekonomi, kvalitet och arbetsmiljö.

Men, så längre de externa kraven på kontroll och utvärdering av alla (ja, alla) aspekter av lärosätenas verksamhet fortsätter att öka så kommer behovet av administrativa resurser att öka. Jag ser tyvärr ingen som helst tendens till någon minskning, tvärtom. Så börja där och gör istället verklighet av det som kallats tillitsbaserad styrning. Där har utbildningsministern en uppgift som på riktigt skulle kunna bidra till akademisk frihet.

Starka ledare och starka kollegier krävs för att styra akademin

Universiteten behöver mer av starka, visionära och målmedvetna ledare men också fler tydliga och beslutsfähiga kollegier. Så lyder den korta versionen av dagens diskussion kring styrning och ledning som genomfördes inom ramen för Samhällsvetenskapliga fakultetens första professorskollegium. Temat var styrningsfrågor inom universitetssektorn allmänt och även inom vårt eget universitet. Inbjudna inledare var professorn i vetenskapsteori och dekanen för Humanistiska fakulteten Margareta Hallberg samt professorn i statsvetenskap Bo Rothstein som särskilt har funderat kring styrningsfrågorna som ledamot i referensgruppen för den utredning om ledning och styrning av universiteten som Kåre Bremer (f d rektor SU) arbetar med.

Margareta Hallberg belyste tydligt de problem som den organisation Göteborgs universitet valt medför. Blandningen av kollegialt och linjestyrt skapar oklarhet och osäkerhet. Göteborgs universitet har vad Hallberg kalalde en ”demokratisk styrning” vilket innebär att de platser där den kollegiala styrningen skall utövas fylls genom demokratiska val där alla – inte bara lärare/forskare – väljer sina representanter. Genom en delegationsordning som i praktiken gör fakulteterna till förmedlingslänk till prefekterna, men med ansvar för såväl kvalitet som ekonomi, skapas ett glapp mellan ansvar och makt. Hallberg lyfte också frågan om prefekternas stora makt, en makt som kan utövas väl om den utövas av erfarna lärare/forskare med gott omdöme men som också lätt kan missbrukas – i en icke-ideal värld där prefektrollen inte är det mest eftertraktade uppdraget finns uppenbar risk att makten utövas på grunder som är ogenomskinliga eller där prefekten inte bottnar i de komplexa frågor som ligger på henom. Fakulteternas ”avlövning” har också medfört en stor ensamhet för många prefekter som inte heller har någon institutionsstyrelse att luta sig emot, endast ett råd. Delegationsordningen bygger in en motsättning mellan linjeorganisationen (rektor-dekan-prefekt) och den kollegiala ordningen (fakultetsstyrelse, institutionsråd). Dessutom har inrättandet av en utbildningsnämnd i praktiken tagit ifrån såväl institutioner som fakulteter makten över utbildningsfrågorna och resurser inom detta område.

Bo Rothstein påpekade att de mest framgångsrika akademiska institutionerna leds av ”stjärnforskare”. Att vara prefekt eller dekan är attraktivt vid många andra lärosäten och skapar därför en hälsosam konkurrens mellan skickliga lärare/forskare om uppdragen. Bakgrunden är att dessa personer verkligen har möjlighet att påverka forskning och utbildning inom den egna enheten, frågor av mer rutinmässig natur eller chefsfrågor sköts av andra. Prefekten/dekanen är den som leder verksamheten, på riktigt. Rothstein menade också att visserligen är starkt ledarskap viktigt, men också starka kollegiala organ. På samma sätt som kommunfullmäktige eller riksdag kan avsätta en kommunstyrelse eller en regering så skall också en fakultetsstyrelse/institutionsstyrelse kunna förklara att en dekan/prefekt inte längre har deras förtroende. Men denna dekan/prefekt måste då också ha handlingsutrymme att uträtta något, styrelsen skall inte ha visionerna och målen utan prefekten/dekanen. Rothstein betonade också att organiseringen av t ex en fakultet kräver kännedom om forskningens och utbildningens starka och svaga punkter. Kopplingen mellan enskilda forskargrupper och ledningsstrukturen måste vara bättre än idag menade han. Rothstein anförde att han intervjuat dekaner som inte hade en aning om forskningen inom den egna fakulteten, något som är förödande om planer och mål skall ha någon trovärdighet.

I diskussionen anfördes ett antal argument både för och emot starka ledare, kollegialitet samt funderingar kring prefektrollens ambivalens. För min personliga del tog jag med mig reflektioner kring organiseringen av vår egen fakultet, hur överbryggar vi relationen mellan institutioner och därmed linjen å ena sidan och det kollegiala å den andra? Jag blev också stärkt i min övertygelse om att delegationsordningen bygger in intressemotsättningar som är ohanterliga på alla nivåer – utom rektorsnivån – samt att den kollegiala ordningens svaga ställning också underminerar attraktiviteten i ledningsuppdragen. Jag är också, tillsammans med Margareta Hallberg, övertygad om att vi behöver återinföra institutionsstyrelserna.

Jag önskar med detta också alla en fin adventstid!

Kan ett universitet styras?

The university is an autonomous institution at the heart of societies differently organized because of geography and historical heritage; it produces, examines, appraises and hands down culture by research and teaching. To meet the needs of the world around it, its research and teaching must be morally and intellectually independent of all political authority and economic power.

Så lyder i engelsk översättning den första grundläggande principen för de europeiska universitetens oberoende, universitetens Magna Charta, undertecknad i Bologna 1987 av större delen av de europeiska universiteten, däribland Göteborgs universitet. Deklarationen övervakas och utvecklas av Observatory Magna Charta Universitatum. Uppfyller den svenska högskolesektorn denna fundamentala princip, hur oberoende av ekonomisk makt och politisk auktoritet är dagens rektorer, styrelser, dekaner och prefekter egentligen? Kollegialitet blandas ihop med demokrati, kraftfull styrning blandas samman med samhällsrelevant problemlösning och kreativitet förväxlas med ekonomisk framgång.

Enligt uppgift vill regeringen återigen utreda ledningsfrågor inom universitet och högskolor. Frågan är med vilken utgångspunkt? Är det frågan om huruvida den nya rektorsstyrda och linjestyrda organisationen är förenlig med Magna Charta tro? Eller är det snarare med perspektivet att de olydiga forskarna måste disciplineras ytterligare med fler externa chefer med hårda nypor och ekonomistyrning i blicken?

I en studie som genomförts vid Uppsala universitet och presenteras av Academic Rights Watch ifrågasätts om bland annat Göteborgs universitet överhuvudtaget uppfyller grundläggande kriterier för ett kollegialt beslutsfattande, kriterier som UNESCO använder som rekommendationer för hur högre utbildning och forskning skall bedrivas. Det finns t o m tecken på att resultat, om än i studentuppsatser, som inte passar in i bilden smusslas undan. Jag tror att sådant är misstag i arbetet, styrning och anpassning fungerar mer subtilt än så.

Jag skulle vilja ställa frågan om universitet överhuvudtaget skall styras. Är ”styrning” verkligen ett ändamålsenligt begrepp i ett sammanhang som handlar om så olika verksamheter som det praktiska sökandet efter nya antibiotika och djupdykningar i normativa frågor om hur denna skall användas? Jag tror inte det. Universiteten skall, i enlighet med Magna Charta, vara en slags tänkandets frizon där den kollegiala granskningen är överordnad alla andra krafter. Därmed inte sagt att det är felfri, tvärtom, en ständigt pågående debatt om processer och former för forskning och utbildning är oundgänglig. Men, enligt min uppfattning, tycks nästan alla nya styrningsfilosofier, utredningar och utvärderingar istället syfta till att tysta denna vildvuxna debatt och ersätta den med tydliga externt genererade mål, hierarkiska arbetsformer och ekonomisk avkastning som ledstjärnor.

Utreda ledningsfrågor inom högskolan. Jojo. Jag väntar med spänning.

Idén om universitetet som stiftelse skall ”utredas vidare”

Strax före semestern lanserade utbildningsminister Jan Björklund förslaget att Sveriges olika universitet och högskolor skulle bli stiftelser. Efter påtryckningar förlängdes remisstiden från den 10 oktober till den 15 november. Att hela den svenska universitetssektorn tre månader, varav juli var en, skulle bedöma och värdera i grunden helt förändrade förutsättningar för utbildning och forskning blev t o m för utbildningsdepartmentet en orimlighet. Redan idag dock, nästan tre veckor före remisstidens utgång meddelas emellertid att förslaget skall tas tillbaka för ytterligare utredning. De hittills inkomna remissyttranden har varit starkt kritiska, och så har debatten inom akademin också förts. Senast i måndags skrev ett stort antal forskare på debattsidan i Dagens Nyheter och menade att hela förslaget syftade till att bolagisera universiteten utan att på något sätt staten avhände sig kontrollen över både redovisning, intäkter och kostnader. Redan i pressmeddelandet framgick ju att studenternas inflytande skulle säkras, så att ingen blev orolig. Hur det stod till med kollegialiteten framgick dock inte. Inte heller hur självständighet kan vara ett syfte för en reform som inte säkerställer att universiteten tillåts råda över sina egna tillgångar.

Jag Björklund anger att beslutet att dra tillbaka beslutet inte har någonting att göra med den kritik mot stiftelseidén som luftats. Kritikerna ”har fel” hävdar helt sonika utbildningsministern. På vilket sätt eller med vilka argument kritikerna har fel anges inte (det kan också bero på bristande utrymme i artikeln). Jag tror att Björklund inte kan skilja mellan kritikerna av detta förslag till högskolestiftelse och kritik av stiftelseformen i sig.

Att kalla det förslag som utbildningsministern presenterade för ”stiftelse” är emellertid missvisande då det inte innehåller de frihetsgrader som stiftelseformen inom universitetssektorn internationellt har. ”Bolagisering” är mer adekvat, och här i termer av ett kommunal bolag, stängt för insyn från allmänheten, ointresserat av kollegialitet och akademiskt ethos samt helt ekonomiskt beroende av statsmakten (där ett kommunal bolag är beroende av kommunen.)

Jag har länge sagt, och säger det igen, skall universiteten bli stiftelser så skall Akademiska Hus ägas av universiteten (vi skall alltså äga våra egna fastigheter, verkligen äga dem) och vi skall garanteras ett rejält stiftelsekapital på ett större antal miljarder per enhet. Akademiska hus gick med 2,4 miljarder i vinst för år 2012 och äger fastigheter till ett värde av 26 miljarder kronor. Som en jämförelse kan nämnas att de 33 statliga universiteten och högskolorna i Sverige fick dela på 15.7 miljarder kronor till forskning och utbildning på forskarnivå 2013 över statsbudgeten, alltså de s k fakultetsmedlen, enligt Prop 2013/14:1 (budgetproppen).

Någon kapitalöverföring lär aldrig bli verklighet eftersom jag menar att den dolda agendan bakom detta förslag är att universitet och högskolor skall marknadiseras och att de akademiska värdena skall utsättas för konkurrens. Endast så kan den vetenskapliga excellensen främjas menar de som tror på modellen. Då är kampen på marknaden avgörande och får inte fördunklas av eget kapital.

Jag ser en överhängande risk för att vi tar det sämsta av två världar i den framtida utvecklingen av högskola och universitet i Sverige – staten bibehåller makten och kontrollen över akademin, och finansieringen för att uppfylla dessa åtaganden blir beroende av marknaden. Inflytande, kollegialitet och öppenhet har inte något ekonomiskt värde i den kalkylen. Och de akademiska värdena blir endast en utsmyckning.

Läs mer på Academic Rights Watch.

PS. Jag roade mig med att titta på årsredovisningen för 2011 för Harvard University (USA) och om jag läst rätt så består mer än hälften av deras totala inkomster av stiftelseavkastning (32 procent) och studentavgifter (21 procent). DS