Kategori: Intern styrning

Byråkratisering och nya kontrollkrav – lärosätenas plåga

Det är de externa kraven (från departement, andra myndigheter, förordningar och lagstiftning) på lärosätena att lämna rapporter, genomföra upphandlingar för minsta lilla sak och utvärdera varenda detalj i verksamheten som skapar utrymme för en absurd byråkrati. I helgen skrev två förvaltningsforskare, Johan Alvehus och Gustaf Kastberg Weichselberger (den senare lärosäteskollega till mig), på DN debatt om just hur offentlig förvaltning byråkratiserats. Jag tog fasta på de delar som jag kände igen från mina egna ledningserfarenheter inom Göteborgs universitet och vill gärna understryka vikten av det problem artikeln tar upp – att ledning och styrning blir en egen profession som inte anses behöva ha förankring i den verksamhet som skall ledas.

Jag har haft ledningsuppdrag som dekan och prodekan vid mitt eget lärosäte i mer än ett decennium, och dessförinnan bland annat uppdrag inom HSFR/VR och i lärosätesstyrelser. Kollegialitet kan i bästa fall vara en kultur som ger plats för verksamhetsnära ledning och styrning. I sämsta fall är ett svepskäl för att inte ta svåra beslut. Att vara primus inter pares, alltså den främste bland jämlikar, är en god utgångspunkt för styrning åtminstone av akademisk och kunskapsimpregnerad verksamhet. Kollegial styrning är därför fortsatt en knäsatt princip för akademisk verksamhet. Märkligt nog gäller dock inte den principen för ordföranden i en lärosätesstyrelse, inte heller för att vara ledamot i en dito. Några akademiska krav på en ordförande i styrelsen för ett lärosäte finns inte – vilka signaler sänder det?

För att vara dekan krävs normalt att man är professor, liksom för att bli rektor. Alla professorer, inte ens om de tillhör de skickligaste, är vare sig lämpliga eller villiga att åta sig ledningsuppdrag. Man måste ha ett eget intresse för organisation, utveckling och kvalitet. Men när kombinationen av skicklighet inom sitt eget område och engagemang för styrningsfrågor finns, då kan det bli väldigt bra.

Styrningsproblemet för lärosätena är att i den moderna värld som är uppbyggd på upphandling, entreprenader, utvärdering och outsourcing så krävs också en hel del byråkrati av kontroll, pappersarbete, planer och strategier för att klara systemet. Som dekan såg jag hur det regnade in krav på rapporter, bedömningar och planer som skulle levereras, ytterst till departementet.

Jag minns när jag avkrävdes svar i en revision på hur vi fortsättningsvis skulle agera så att ingen student eller anställd lade en metallburk i fel återvinningsfack. Vi behövde en plan (eller en strategi kanske?) Vid ett annat tillfälle fick vi av miljöstrategen veta att en dokumentförstörare inte var kompatibel med miljöstrategin utan måste tas bort. (Nej, vi tog inte bort den). Eller skall jag kanske nämna hur lång tid det tog att upphandla handläggarstöd under ett par månader då vi fick en oväntad kombination av sjukdom och uppsägning? När vi ändå är igång kan jag inte låta bli att fundera på hur många timmar som lagts ned på att skriva självvärderingsrapporter av utbildningar som utvärderarna aldrig läser eftersom de istället ägnar mötena åt att ställa alla frågor vars svar finns i rapporterna. Jag slutar där.

Jag såg som min uppgift att hålla upp ett paraply så att inte hamnade för mycket av alla krav på prefekter och verksamhet. Antingen kunde vi hantera det på fakultetsnivå eller så kunde vi skapa enkla mallade lösningar. Så att vi kunde koncentrera oss på de viktiga frågorna för ledningen – som ekonomi, kvalitet och arbetsmiljö.

Men, så längre de externa kraven på kontroll och utvärdering av alla (ja, alla) aspekter av lärosätenas verksamhet fortsätter att öka så kommer behovet av administrativa resurser att öka. Jag ser tyvärr ingen som helst tendens till någon minskning, tvärtom. Så börja där och gör istället verklighet av det som kallats tillitsbaserad styrning. Där har utbildningsministern en uppgift som på riktigt skulle kunna bidra till akademisk frihet.

Hur jag lärde mig älska högskolans styrning och organisation

Efter mer än tio år som prodekan och dekan, men också andra uppdrag jag haft i vetenskapssamhället, har jag funderat mycket på frågor som rör högskolans styrning, organisation och de politiska beslut som rör sektorn. Frågorna är ofta underskattade av lärare och forskare vilket påverkar kvaliteten i verksamheten och handlingsutrymmet för akademin negativt. På den här bloggen avser jag att då och då återkomma till dagsaktuella beslut och fenomen i det svenska högskolelandskapet. De inlägg som tidigare skrivits under perioden 2012-2022 som prodekan och dekan finns numera också på denna blogg. I denna första post för just denna blogg samlar jag några erfarenheter från sex år som dekan för Humanistiska fakulteten vid Göteborgs universitet.

Organisation är mycket viktigare för ett lärosäte än de flesta tror. Att inte ha en ordning och struktur som är smidig, transparent, tydlig och rättssäker skapar oändligt många problem och tar så mycket tid. Att lägga sin tid på att skapa en ordning som håller över tid är alltid rätt. I den processen måste ovillkorligen alla som berörs involveras, därmed inte sagt att alla blir nöjda eller får som de vill.

Ekonomi är å andra sidan både viktigare och mindre viktig än den kan framstå. Ett lärosäte av Göteborgs universitets storlek omsätter miljardbelopp vilket betyder att det finns goda möjligheter att hantera oväntade men tillfälliga utgifter, även betydande sådana. Pandemi, e-postkrascher och liknande fenomen klarar vi. I den meningen är ekonomin inte avgörande, utan förmågan att hantera kriser (vilket kräver organisation, se ovan). Men samtidigt är vi ett skattefinansierat lärosäte, vi bedriver en verksamhet som skall bidra till samhällsutveckling i bred mening. Att hushålla med resurser ingår i uppdraget liksom att satsa på sunda, genomarbetade och rimliga projekt. Om delar av verksamheten kontinuerligt genererar underskott kan det inte negligeras: antingen måste verksamheten ses över för att förbättra resultatet eller så krävs ett beslut om avveckling alternativt att underskottet är något som kompenseras av annan verksamhet. (I det sistnämnda fallet måste det finnas en kollektiv förståelse för att så skall vara fallet.)

En fungerande arbetsmiljö är A och O för varje organisation, men är särskilt uppfordrande i akademisk verksamhet. Uttrycken att valla katter eller att dirigera solister som ofta förekommer bland akademiska ledare säger ganska mycket om hur tufft det kan vara att ha ett ledningsuppdrag i akademin. Akademin skall ha högt i tak och breda åsiktskorridorer, men kolleger, studenter och stödpersonal har rätt till en trygg, rättssäker och inkluderande arbetsmiljö. Konsten att skilja på sak och person är avgörande för att kunna jobba tillsammans, liksom insikten om att vi är varandras arbetsmiljö. Det är inte bara ”dom andra” som skall förstå eller anpassa sig, inte heller är det bara ”chefens” jobb att fixa en god arbetsmiljö. Min erfarenhet är att avgörande i de allra flesta fall är att göra problem och motsättning ”talbara”. Alltså att sätta ord på det som skaver. Vi kan respektera varandra utan att behöva dela varandras uppfattningar. Och, går det inte ändå så är det bäst att direkt söka stöd från våra egna experter på personalenheten. Det finns alltid vägar framåt.

Sist men inte minst, akademisk verksamhet har särskilda villkor. Den akademiska friheten ställer krav på oss när det gäller argumentation, öppenhet, saklighet, etik, hänsyn, nyfikenhet och frimod. Och det gäller åt alla håll. Vi behöver själva leva upp till högt ställda krav (eller i alla fall sträva efter dem). Men vi skall också kunna förvänta oss motsvarande från våra arbetskamrater. Akademisk frihet är inte individens frihet att göra vad man vill – akademisk frihet är ett kollektivt förankrat förhållningssätt till kunskap och framsteg. Vi står tillsammans upp för forskningens och utbildningens frihet, rätten att tycka, tänka och tala fritt utan att därmed acceptera vare sig hån, trakasserier eller kränkningar. Vi öppnar tillsammans ett akademiskt rum, en plats att pröva tankar, att vända och vrida på frågor. Och främjar därmed kunskapens framväxt liksom dess spridning och dess legitimitet.

Jag har tidigare skrivit på ”Dekanbloggen” både som prodekan för Samhällsvetenskapliga fakulteten och dekan för Humanistiska fakulteten vid Göteborgs universitet. Min mandatperiod som dekan avslutas dock den 1 januari 2023. För den som så önskar finns en möjlighet att fortsätta följa mina kommentarer och reflektioner på denna blogg. Här fortsätter jag att från ett ett akademiskt men också personligt perspektiv att diskutera hur politiska beslut påverkar svenska universitet och högskolor men också styrning och organisation av lärosätenas inre liv.